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2016年,一个丑闻震惊了广告业。该死的国家协会广告商(ANA)的一份报告显示美国广告公司通过不透明的行为像中饱私囊利润从媒体公司和转售给客户回扣标记。调查结果促使一些品牌移动机构内部或创建内部机构工作。
其中一个品牌是惠普。计算机硬件和软件公司决定建立一个数字媒体机构内部七个理由,说房地美运营,惠普的全球主管媒体。
“惠普中心性”或“完整的所有权和理解”的媒体,是前面和中心,以及一个渴望更加透明的媒体购买,增加数据保护GDPR之后,更好的性能和成本节约。其他好处包括邻接,或人的能力(防)与坐在他们旁边,合作和内部移动得更快。
尽管92%的公司与内部机构仍然与外部机构合作,根据一项也许安娜报告,它的结论是内部机构仍然呆在这里。在2023年,82%的安娜成员内部机构,相比2018年的78%,2008年58%,2023年为42%。
取得进展
四年的内部旅程,惠普没有得到它想要的透明度和控制其数据,因为它仍然有它的数据交给围墙花园像元和谷歌。但业绩飙升,运营说。全球品牌在ROI增长了50%,和可视性收益导致了1400万美元的额外收入。
“我们花了很多时间思考我们如何让时间来优化活动和关键工作,“运营说。机构往往是“挤太紧”他们不能投入必要的资源性能的工作。
该公司还多元化的广告购买。“我们刚开始的时候,我们谈到了作为一个编程团队:搜索、社会、DSP-based购买,“运营说。现在惠普的媒体组合包含社会、零售媒体,哦,电视和印刷广告。品牌购买70%以上的媒体内部——和90%的数字媒体。
尽管带来了许多机构服务内部,惠普仍能工作与外部机构,如博士、Omnicom媒体机构购买传统媒体。“四大的购买力是如此强烈,“运营说,和许多出版商愿意协商利率与主要机构或控股公司。
外部机构提供援助与战略规划、思想领导方向和昂贵的工具,如尼尔森,Comscore和家。
在路上颠簸
尽管内部机构提供了明显的优势,构建一个从地面也提出了挑战。
“我怕我在惠普的前三个月,“运营说。“不能说采购和财务是最令人兴奋的工作,但从根本上至关重要。”
另一个主要的挑战是人力资源。100年惠普雇佣了大约150人的机构团队在大流行期间。它必须做的工作在一个公司内部的品牌来吸引候选人,然后创建增长机会留住他们。它还必须权衡风险和收益的永久和合同员工。
然而在最后的分析中,站着一个内部机构一直是值得的。“你鼓励的业务,而不是别的,”运营。“没有其他的球场上,没有其他的钱去后。如果惠普有很好的,你有一个美好的一年。”
